Um café com… Eduardo Cornago Égido, Diretor de Operações da Gin Puerto de Indias

L&A: Eduardo, desenvolveu a sua carreira liderando operações e cadeias de abastecimento em setores muito dinâmicos, como alimentação e bebidas. Que aprendizagens-chave o acompanharam até chegar à direção das operações da Puerto de Indias?

Eduardo: Ao longo da minha carreira tive a oportunidade de trabalhar em setores muito exigentes, com elevada rotação, forte pressão de custos e uma enorme sensibilidade ao nível de serviço. Se tivesse de resumir as aprendizagens-chave, destacaria três.

A primeira é que as operações só funcionam bem quando estão alinhadas com o negócio. Não se trata de otimizar por otimizar, mas de compreender o que o mercado necessita e construir processos que o suportem de forma fiável.

A segunda aprendizagem é a importância das pessoas. Podemos ter tecnologia, procedimentos e KPIs muito sofisticados, mas sem equipas comprometidas e com capacidade de decisão, a cadeia de abastecimento ressente-se. A operação é, em grande parte, execução diária e tomada constante de decisões, e para isso a equipa é fundamental.

A terceira é assumir que a melhoria contínua não é um projeto, é uma forma de trabalhar. Os ambientes dinâmicos obrigam-nos a questionar processos, aprender com os erros e adaptar-nos rapidamente. Essa mentalidade é a que me acompanhou até chegar à Puerto de Indias e a que hoje procuro transmitir a toda a área de Operações.

L&A: A Puerto de Indias viveu um crescimento extraordinário, tornando-se numa das marcas de referência do setor de spirits. Do ponto de vista operacional, como se gere uma evolução tão rápida sem perder eficiência, qualidade ou capacidade de resposta?

Eduardo: Do ponto de vista operacional, um crescimento tão rápido só é sustentável se for gerido com antecipação, método e com os parceiros certos. Na Puerto de Indias tivemos claro desde o início que crescer não podia acontecer à custa de perder controlo, qualidade ou serviço.

A chave tem sido escalar processos, e não improvisar soluções. Isso implica profissionalizar o planeamento, reforçar a gestão da procura e dotar a operação de estruturas que permitam absorver picos de atividade sem colocar o sistema sob pressão.

Também tem sido fundamental investir em visibilidade e coordenação entre áreas. As operações não podem trabalhar de costas voltadas para Comercial, Marketing ou Finanças. A tomada de decisões partilhada e baseada em dados tem sido essencial para manter a eficiência.

Por último, temos colocado grande foco na robustez industrial e logística: capacidade adequada, flexibilidade operacional e parceiros fiáveis. O objetivo não é apenas produzir mais, mas responder melhor. Crescer rápido é um desafio; crescer bem é uma responsabilidade.

L&A: O setor das bebidas espirituosas exige precisão, rastreabilidade e excelência na produção. Que papel desempenham hoje a digitalização, a automação e a melhoria contínua na estratégia operacional da empresa?

Eduardo: Num setor como o das bebidas espirituosas, a digitalização e a automação não são uma opção, são ferramentas essenciais para garantir controlo e fiabilidade. Na Puerto de Indias entendemo-las como alavancas ao serviço da operação, não como um fim em si mesmas.

A digitalização permite-nos antecipar: melhorar a previsão da procura, planear com maior precisão e reduzir a incerteza na tomada de decisões. Isto traduz-se em menos ruturas, menos urgências e numa utilização mais eficiente dos recursos.

A automação, especialmente no ambiente logístico e industrial, ajuda-nos a ganhar consistência, melhorar a eficiência e a produtividade, reduzir erros e reforçar a rastreabilidade, algo crítico no nosso setor.

Tudo isto assenta numa cultura muito clara de melhoria contínua. Analisar dados, rever processos e corrigir desvios faz parte do dia a dia. A tecnologia acelera esse caminho, mas o verdadeiro valor está na forma como é integrada na forma de trabalhar das equipas.

L&A: Feiras como a Logistics & Automation são pontos de encontro fundamentais para descobrir soluções e tendências na cadeia de abastecimento. Que valor acredita que estes eventos trazem para a Puerto de Indias, especialmente em áreas como packaging, intralogística ou eficiência operacional?

Eduardo: Para a Puerto de Indias, feiras como a Logistics & Automation são um espaço muito valioso porque permitem sair do dia a dia e ganhar perspetiva. Nas operações é fácil ficarmos absorvidos pela urgência, e estes eventos ajudam-nos a levantar a cabeça.

Trazem-nos inspiração, mas sobretudo contacto direto com soluções reais: novas tecnologias de intralogística, avanços na automação, propostas de packaging mais eficientes ou sustentáveis. Vê-las aplicadas, falar com fornecedores e trocar experiências acelera muito o processo de aprendizagem.

Nos últimos cinco anos não faltámos ao encontro e, todos os anos, incorporámos nas nossas operações ideias e soluções que descobrimos na feira.

Além disso, são também um ponto de encontro com outros profissionais do setor, onde se partilham desafios comuns e diferentes abordagens. Essa troca é particularmente útil para validar decisões ou identificar oportunidades que, internamente, podem não ser tão evidentes.

Em suma, não se trata apenas de descobrir tendências, mas de perceber o que faz sentido para o nosso modelo operacional e o que pode realmente acrescentar valor a curto e médio prazo.

L&A: E para terminar este café… trabalhando numa marca tão icónica e com um produto tão emocional como a Puerto de Indias, o que o inspira no futuro do setor e o que gostaria de ver evoluir nas operações industriais nos próximos anos?

Eduardo: Trabalhar numa marca como a Puerto de Indias, com um produto tão emocional, é muito estimulante porque nos lembra que por trás de cada processo existe uma experiência de consumo.

O que me inspira no futuro é a possibilidade de continuar a construir operações cada vez mais flexíveis, eficientes e responsáveis.

Acredito que o setor evoluirá para operações mais inteligentes, onde os dados ajudam a antecipar melhor a procura e a reduzir desperdícios, e onde a tecnologia permite ganhar agilidade sem perder controlo. Ao mesmo tempo, as operações terão de evoluir para permitir que essas experiências emocionais sejam cada vez mais personalizadas.

Também gostaria de ver uma evolução para modelos industriais mais integrados, onde qualidade, inovação e eficiência não concorram entre si, mas se reforcem mutuamente.

O verdadeiro desafio será manter esse equilíbrio entre rigor operacional e capacidade de adaptação. Se o conseguirmos, as operações deixarão de ser apenas um suporte para se tornarem num verdadeiro motor de criação de valor para as marcas.